Le phénomène de mondialisation économique n’est pas nouveau. Il s’est accéléré vers la fin des années 80 par la création de marchés financiers au niveau mondial et a littéralement explosé depuis le début du nouveau millénaire. La majorité de mes clients ont dû réaliser d’importants réalignements stratégiques afin de tirer leur épingle du jeu dans ce contexte. Abandon de produits de commodités, développement de produits à forte valeur ajoutée, adoption d’une approche de vente stratégique, etc. sont des termes couramment employés dans les entreprises que je rencontre.

Ces changements ont un impact souvent majeur sur le travail quotidien des vendeurs. Un de mes clients fabrique du matériel de construction dans un marché saturé. Il demande maintenant à ses vendeurs de développer des relations étroites avec les spécificateurs de ses produits : firmes d’ingénieurs, architectes et professionnels du domaine. Ces derniers sont la clé de l’acquisition de parts de marché. En basant leurs spécifications sur les caractéristiques des produits de mon client, ces intervenants lui garantissent presque l’obtention des contrats d’approvisionnement des grands projets de construction. Stratégie simple et efficace. Cependant, pour un vendeur habitué à répondre à des demandes de soumissions et faire le tour de sa clientèle pour maintenir une bonne relation client, ce changement de plan de match représente tout un défi. Il doit organiser des sessions de transfert de connaissance sur ses produits, prendre rendez-vous avec les firmes d’ingénieurs et architectes et laisser le département du service à la clientèle répondre aux demandes de soumission et aux questions des clients.

Nous sommes à implanter un système CRM (Customer Relationship Management) chez ce client. Le CRM adopté contient, entre autre, un agenda de groupe qui permet à la direction de l’entreprise d’avoir aujourd’hui une vue claire de l’emploi du temps des vendeurs. Premier constat, les vendeurs ne sont pas habitués à planifier. Ils sont en mode « réactif ». Ils répondent aux demandes et ils sont très occupés. Pas le temps de planifier des rencontres avec les spécificateurs. Pas le temps d’organiser des sessions de transfert de connaissances. Bref, les vendeurs font du service à la clientèle sur la route. Le plan marketing ne fonctionnera pas si cette situation ne change pas.

La prochaine étape chez ce client est de confier au département Marketing le soin d’organiser et de planifier les activités des vendeurs et de laisser au service à la clientèle la tâche de répondre aux demandes courantes. Le CRM devient un outil crucial qui permettra au plan Marketing de cette entreprise de prendre forme, grâce à ses fonctions de collaboration centrées sur le client.

Un autre de mes clients me confiait qu’après un an d’utilisation, le système CRM lui permettait de garder le cap sur les objectifs à long terme de son organisation. Son entreprise désire passer d’une entreprise centrée sur ses produits à une entreprise centrée sur ses clients. Ce changement de culture s’opère doucement au sein de cette organisation et le CRM est au centre du processus de changement. Chaque courriel envoyé et reçu, chaque rendez-vous, chaque projet, est maintenant relié à un client chez cette entreprise du domaine du plastique. Les résultats sont impressionnants, les ventes ne cessent de croître malgré un dollar canadien fort et une compétition asiatique féroce.

Un homme sage disait : « La technologie n’amène pas le changement, elle le permet ». La mise en place d’un CRM est salutaire aux organisations qui doivent revoir leur façon ce vendre.